Dünyanın önde gelen birçok markası içtenlik felsefesine uyumlu hareket etmeyi yıllardır başarıyor. İşte ilk akla gelen örnekler; HARLEY DAVİDSON: “Biz motorsiklet değil yaşam felsefesi satıyoruz” diyen yılların motorsiklet markası, çalışanlarını ve tüketicilerini de bu ideale bağlıyor. APPLE: iPod ve son olarak İPhone ile hayran kitlesini büyüten Apple, kurum içinde çalışanların ilişkilerinde de sürekliliği yakalayan bir politikaya sahip. NOKIA: ‘Connecting People’ felsefesini sadece lafta bırakmayan Nokia cep telefonlarında yeni teknoloilerinde bu mantraya bağlı kalıyor. NIKE: Spor giyiminde global trendi belirleyen önde gelen markalardan biri olan Nike, sloganı ‘Just Do İt’ ile tüketicilere gereken aracı verdiğini ve kalanını onlara bıraktığını vurguluyor. STARBUCKS: Türkiye de hızlı bir yayılma stratejisi izleyen Starbucks kişilerin ev ve işlerinin ardından üçüncü adresi olmak gibi global bir...
Her geçen gün artan zincir mağazalarla, organize perakendecilerle veya uluslarası markalarla şirketlerin ciddi şekilde pazar payları da artıyor ve bu durumda yerli markalar alışveriş merkezlerinde yer bulamıyor. Diğer taraftan milyar dolarlık Ar-Ge yatırımı yapmayan sanayi şirketleri veya Ar-ge’ye yeterince fon ayırmayan şirketler çaresiz kalıyor. Peki, kısaca özetlediğim bu yeni dünya düzeninde orta ölçekli firmalar ne yapabilir? Kanımca aşağıda belirttiğim 4 temel kural işletmelerin bu acımasız rekabet koşullarında ayakta kalmasını sağlamaya katkıda bulunacaktır. 1.Kural: Yaptığınız iş ve verdiğiniz hizmet ne olursa olsun suyun akışına ters yönde yol almayın, trendlere, yeniliklere açık olun takipçi olun ve o yolda istikrarlı bir yol izleyin. 2.Kural: İş yapma şeklinizi, teknik yöntemlerinizi, insan kaynaklarınızı vs. yeni iş yapma şekline göre tekrar organize edin ya da gerekirse tüm yapıyı baştan...
FUTURİST STRATEJİ ANLAYIŞININ GEREĞİ Yeni bir örgütsel yapılanma paradigması fıkri günümüzde çok çeşitli biçimlerde (yalın, basık, sanal, modüler, network örgüt vb.) dile getirilmekle birlikte, yeni bir strateji paradigması talebi henüz belirginleşmiş değildir. Gerçekte eski strateji paradigmalarının da yaygın kabul gördüğünü ve kuruluşların strateji yapma ve uygulama zahmetine katlandıklarını söyleyebilmek pek mümkün değildir. Burada kuruluşlara hem strateji yapma zorunluluğunu hem de bu stratejiyi geleneksel kavramlardan ayrı olarak futurist bir semantik çerçevesinde düşünmeleri gereğini anlatmaya çalışacağız. Bir örgüt ne kadar yalın ve uyumlu olursa olsun, gene de bir beyine ihtiyaç duyar. Ama burada kastedilen, genel müdürün ya da stratejik planlamacının beyni değildir. Kastedilen beyin, firmanın “stratejik” olmanın ne anlama geldiği konusunda geniş bir görüşe sahip bütün yönetici...