Artık birçok şirketin veya dış ticaret ile uğraşanların ağzında B2B üyeliği yapmak var. Sanki tüm sitelere üyelik yapmak çok kazançlı olacak müşterileri çekecekmiş gibi. Bir de işin özellikle Türkiye’ de geçerli olmak üzere B2B siteyi doğrudan Alibaba.com’ a bağlayanlar da var. Bu kişiler sadece kendilerini biliyormuş gibi göstererek diğerlerini etkilemeye çalışanlardan oluşuyor ne hikmet ise.

Tamam Alibaba.com en büyüğü olabilir. En büyüğüne üyelik yapmanın en akılcı yatırım olduğunu düşünenler baştan kaybetmeye razı olanlardır veya olmak zorunda olanlardır.  Aslında kızılması gereken kişiler dijital pazarlama konusunda bildiklerini zannedip bir şey bilmeyenler, tebrik edilmesi gerekenler ise kendini bu konuda geliştirmeye çalışanlar, biz de teşekkürü hak edebilirsek ne mutlu bize.

Bu konu üzerine birkaç yazı yazılması gerektiğini düşünüyorum. Bunun temel nedeni ise hepsini bir yazıda anlatmaya çalışırsak sıkılacağınız düşüncesi. Bu nedenle önce günümüzdeki trendler hangi doğrultudadır bunu gösterelim.

Önceleri  Alibaba.com’ gibi tüm firmaların yer alabildiği birbiriyle iletişim kurulabildiği siteler vardı. Kendi ürününüzü alacak veya potansiyel tedarikçinizi buluyor ve iletişime geçiyordunuz. Zamanla benzer sitelerin sayısı artınca rekabet ortamı oluşunca yazılım geliştiriciler farklı çözümler aramaya başladı. Zamanla niş B2B siteler ortaya çıktı. Peki nedir bu niş B2B siteler? Örneğin siz bir tekstil ürünü üretiyorsunuz veya ihracatını yapıyorsunuz o zaman böyle siteleri kullanmak verimliliği arttırır. Fakat verimlilik ile sitenize giren kişi sayısını aynı oranda düşünemezsiniz. Verimlilik dediğimiz şey potansiyel müşteriniz sayılabilecek bir kişiyi sitenize çekmek için harcadığınız meblağ’ dır. Bu yüzde yüze yakın oranda niş sitelerde daha uygun fiyata mal olur. Burdan çıkarmamız gereken sonuç nedir? Kısıtlı bir bütçeniz var ve ekonomik kullanmanız gerekiyorsa öncelikle Bu niş sitelerden üyeliğe başlamanız gerekmektedir.

Peki bu niş sitenin ziyaretçilerinin sizin potansiyel müşterileriniz olduğunu nasıl anlarsınız bunun için de çeşitli yöntemler var. Öncelikle hedef pazarınız neresi? Hangi keyword’ ler sizin için önemli. Kesinlikle bir B2B sitesine kayıt yaptırmadan önce Google Analytics verilerini isteyin. Bu konuda ısrarcı olun. Bu konuda ön bir değerlendirmeyi sitenin adını www.alexa.com adresine yazarak da alabilirsiniz.

Yazının uzunluğu galiba yeterince oldu bu nedenle daha sonra B2B ile ilgili pazarlama üzerine yazılara devam edeceğiz emin olun istemediğiniz kadar B2B sitesinin adresini vereceğiz hepsine neden üye olmamak gerektiğini hatta bazılarına üye olmanın sadece zaman kaybı olduğunu göreceksiniz.

‘Green Business’ yani yenilenebilir enerji şu anda ekonomik, siyasi ve politik çevrelerde en fazla gündemde olan konulardan biri. Bu konunun bu çevrelerde bu kadar gündemde olmasının sebebi de aslında içerisinde karmaşık ve aldatıcı olarak tabir edebileceğimiz dinamikleri bulundurması. Bu nedenle girişimciler bu sektörde faaliyet gösterecekse tüm fırsatları görmek ve riskleri analiz etmeye çalışıyorlar.

Neden Yenilenebilir Enerji?

Günümüzde sürdürülebilir bir ekonomik toparlanma veya büyüme yakalanabilmesi için yenilenebilir enerji en önemli çıkış yolu olarak görülüyor. Bunun temel nedeni de artık endüstriyel büyümede doğal kaynakların günden güne tükenmesi nedeniyle birim fiyatların artması ve yeni girişimlerde bulunmak isteyen girişimcilerin bu enerji maliyetleriyle birlikte ne kadar sürede geri dönüş alacağını kestirmemesi olarak gösteriliyor. Son BP felaketinden sonra offshore sondaj daha açık ifade etmek gerekirse denizin kilometrelerce altından petrol sondajı eskisine nazaran cazibesini kaybedebilir.

Ekonomistlerin bu yönde yaptığı değerlendirme doğru olsa da olmasa da günümüzde ve gelecekte endüstriyel yapılanmanın temel taşlarından birisi yenilenebilir enerji olacak.

Yenilenebilir enerji kullanımına destek veren tüketicilerin büyük bir kısmı endüstriyel kalkınma bir yana öncelikle çevre için-özellikle son dönemdeki küresel ısınma- ekolojik dengeyle daha da ilgililer. Yenilenebilir enerjinin yakın bir gelecekte sadece maliyetleri düşürmek veya bağımlılığı azaltmaktan öte bir pazarlama aracı olarak kullanılabileceği öngörülüyor.

Fantezi ve Gerçekçilik

Olaya fantezi boyutundan bakarsak girişimcilerin tümü bütün tarlalara türbinleri soğan ekermiş gibi eksin ve hemen para kazanmaya başlasın. Ne yazık ki bu durum öyle olmuyor bahsettiğimiz gibi o kadar çok değişken var ki.

Rüzgardan azami ölçüde verim alınması gerekiyor. Bunun için ülkeler ve bölgeler rüzgar enerji kalitesine göre sınıflandırılmış durumda ve ciddi araştırmalar mevcut. Bu araştırmalar yapılsa uygun bir yer belirlense bile şu anda bir elin parmaklarını geçmeyen mühendislik şirketleri tarafından yönlendirilen bu pazarda katma değer yüksek olması sebebiyle maliyetler gerçekten yüksek. Peki endüstriyel olarak ne zaman başlamak gerekiyor.

Kısacası Rüzgardan para kazanmak nerede?, ne zaman? Ne kadara? Bu üç soru üzerinde yapılacak bir optimizasyonla belirleniyor.

Özellikle son birkaç yıldır sık sık telaffuz ettiğimiz, iş dünyasının geleceği için temel yaklaşım olarak yorumlanan yenilikçilik (inovasyon) kavramı, en basit tanımıyla, “hayatı kolaylaştıran fikirlerin eyleme dönüşmesi” olarak görülebilir. Bu açıdan bakıldığında, aslında yeni bir şeyi keşfetmiyoruz. Yalnızca bilinen bir gerçeğin altını çiziyoruz. Dünyaya, geçmişe baktığımızda, bu yaklaşımla hareket eden birçok şirketin, işadamı, girişimci, yönetici ya da çalışanın, önemli başarıların altına imza attığını görmek zor değil. İnovasyon, yalnızca bir buluş yapmak anlamına da gelmiyor. İnovasyonu, iş süreçlerinden üretim alanlarına, müşteri ilişkilerinden insan kaynaklarına kadar geniş bir perspektifte, klasik bir deyişle “yaşam biçimi” olarak görmek gerekiyor.

Capital Dergisi Yayın Yönetmeni, Ekonomist ve PCNet Dergilerinin Yayın Direktörü, yazar Mehmet Rauf Ateş de inovasyonu böyle yorumlayan fikir insanlarından biri… Bu konuyu, geçtiğimiz aylarda yayınlanan “İnovasyon Hayat Kurtarır” adlı kitabıyla da kapsamlı bir şekilde ele alan Ateş, yalın ve çözüm odaklı bir yaklaşım sergiliyor. KOBİ’lerden büyük şirketlere, çalışanlardan yöneticilere ve işadamlarına kadar herkesi “açık inovasyona” davet ediyor. M. Rauf Ateş ile inovasyonun dünü, bugünü ve geleceğinden, doğru inovasyon yaklaşımları ve uygulamalarına kadar uzanan bir söyleşi yaptık.

KF: Şirketlerin ömrü gerçekten kısalıyor mu?
Evet, acımasız rekabet ortamında şirketlerin ayakta kalması, hayatlarını sürdürmesi de zorlaşıyor. Rakamlar da aslında bu tabloyu destekliyor. Ünlü yönetim uzmanı Arie De Gues’in araştırmasına göre, ortalama şirket ömrü, Almanya’da 45 yıldan 18 yıla, Fransa’da 13 yıldan 9 yıla, İngiltere’de ise 10 yıldan 4 yıla indi. “Dünyanın En Büyük 500 Şirketi” araştırmasına katılan şirketlerin ortalama yaşam süresi ise 40 yıl. Stanford Üniversitesi’nin yaptığı bir araştırma göre ise Kuzey Amerika ve Batı Avrupa’da şirketlerin ortalama yaşam süreleri 10 ila 20 yıl arasında değişiyor.

KF: Peki bunun çözümü inovasyon mu?
Aslında inovasyon, ülkemizde yeni iş dünyasının gündemine girdi. Ancak, insanlık tarihi kadar eski. Son yıllarda ise daha sistematik yapılıyor, şirketlerin içine adeta gömülüyor ya da stratejilerinin temelini oluşturuyor. Oysa ampul gibi buluşların yanı sıra Ford’un T Modeli’ne kadar onlarca konuya öncülük etmiş yenilikçi şirketler vardı. O nedenle, yakın ve uzak geçmişe baktığımızda, başarılı, aynı zamanda uzun ömürlü şirketlerin inovatif olduklarını görmek mümkün. Bir dönemler Fortune 500 ya da ISO 500’de üst sıralarda yer alanlardan bazıları artık aramızda değil. Bunların yanında ömürlerine ömür katanların önemli bölümü yenilikçi olanlardan çıkıyor. Örneğin, kağıt ve ormancılık gibi alanlarda faaliyet gösteren Nokia… Türkiye’den Arçelik… Ofislere yönelik çelik dolap üretiminden geldiği konuma bakın. Arçelik, 1968 yılında ilk 100 şirket arasında değildi. Şimdi Türkiye’nin en büyük özel şirketleri arasında yer alıyor. Nokia kağıt, Arçelik çelik dolap işinde kasalar belki yine hayatta olacaklardı. Ancak, bulundukları sektörde zirveye ulaşsalar bile, büyüklükleri sınırlı kalabilecekti.

KF: İnovasyonun sonu yok mu? Sürekli inovasyon yapmak mümkün mü?
Bu konudaki en önemli soruya dikkat çekiyorsunuz. Gerçekten de çok önemli. Ünlü yönetim danışmanı Geoffrey Moore’un inovasyonla ilgili şu sözünü hiç unutmam: ’Eğer birisi artık burada yenilik yapamıyoruz diyorsa, ona inanmayın. Bütün kuruluşların her zaman yenilik yapma olanağı vardır ve yapmalıdır, en azından makul bir maliyetle. Gerçekten de elektronikten havacılığa kadar her alanda çok önemli buluşlar yapıldı. Hayatın çeşitli alanlarına bakın. Elektrik, ampul, televizyon, buzdolabı, pc, otomobil ve diğerleri … Belki yeni buluşlar ve keşifler olacaktır. Ancak şirketlerde değer yaratmak müşterilerin hayatını kolaylaştırmak için yeni keşif ve buluşlar beklemek de anlamlı değil. O nedenle şirketlerin inovasyonu geniş çaplı anlamalarında, iş süreçlerinden üretime kadar her alanda uygulamaları gerekiyor. O nedenle inovasyonu, buluşçuluk ve keşiften daha öte bir yaklaşım olarak benimsemeleri, iyi algılamaları ve hayata geçinmelerinde yarar var.

KF: Bu yaklaşımı teknoloji ve yeni ürün keşfetmek olarak algılayanlar var. Gerçekten böyle midir?
Belki de bu konuda en çok yapılan hatalardan biri, inovasyonun yalnızca teknolojiyi kapsadığını düşünmek. Yapılan araştırmalar da bunu gösteriyor. Yöneticiler, inovasyonu, yalnızca teknolojiyle ilgili bir yaklaşım olarak değerlendiriyor, AR-GE işlerinin bir sonucu olarak görüyor. Oysa durum tam da öyle değil. Yönetim gurusu Jagdish Sheth de aynı görüşte; “CEO’lann en büyük hatası, inovasyonun ürün ve hizmetlerle sınırlı olduğuna inanmaları. Inovasyon daha evrenseldir ve şirket içi süreçler, şirket küH:ürü ve sistemler de eşit ölçüde inovasyon gerektirir” diyor.

KF: Biz inovasyonla ilgili en dikkat çekici gelişmeleri Batıda, ABD’de görüyoruz. Sizce inovasyon gelişmiş ülkeler için mi uygundur?
Dünyada tam da böyle bir inanış var. Bütün önemli buluşların başta ABD olmak üzere Batı dünyasından gelmiş olması da bu yaklaşımı destekliyor. Oysa yönetim guruları aksini savunuyor. Ancak dünyadaki gelişmeleri yakından izleyenler farkında. Çin ve Hindistan gibi gelişmekte olan ülkelerden müthiş yenilikler geliyor. Örneğin, Tata Motors, 2008 yılında İngiltere’de 2.000 Dolarl’ık bir otomobili piyasaya sürecek; Çin ise Ay’a insan gönderecek.

KF: İnovasyonu şirketler tek başına mı yapmalı? Bunun başka yöntemleri de var mıdır?
İnovasyona dair en önemli noktalardan ve sorunlardan biri de “nereden başlanacağı”dır. CEO’lar, genellikle nasıl yapacaklarını sorgularken, bu alanda yalnız olduklarını düşünür. Oysa dünyanın en inovatif şirketleri, bu başarıyı paylaşarak gerçekleştiriyor. O nedenle bu konudaki en önemli sloganlardan biri, ’Her şeyi kendi başınıza yapmak zorunda değilsiniz.’ Zaten bu nedenle de dünyadaki en iyi şirketler, dünya ölçeğindeki yaratıcı kaynaklardan fikir, teknoloji ve bilgi alarak, “açık inovasyon” politikasını uyguluyor. Bu nedenle çalışanların yanı sıra müşteri, iş ortakları ve tedarikçileri de işin içine katanlar oluyor. Üstelik çok başarılı sonuçlar da alınıyor. Üniversiteler, çeşitli araştırma kuruluşları ve en önemlisi farklı sektör birliktelikleri de iyi sonuçlar verebiliyor.

KF: Küçük fikirler inovasyon kapsamına girer mi?
Şimdi bir sektörü ele alalım. Örneğin, bireysel emeklilik şirketleri… Burada işin bir tanımı ve düzenleyici kurum ile yasalar var. Bazı sınırların dışına çıkmanız mümkün değil. Böyle bakarsanız, bireysel emeklilik işini hep aynı yöntemle yapmak, babadan kalma alışkanlıkları korumak gerekli. Oysa başarılı olanlar fark yaratıyor. Ürün tasarımından müşteri yönetimine inovatif çözümler geliştiriyorlar. “Mor İnek” kitabıyla farklılaşma alanında çığır açan Seth Godin, ’Artık eskisi gibi büyük buluşlar, müthiş yenilikler yapılamıyor. Gerçek inovasyon küçük ve yumuşak yeniliklerde’ diye konuşuyor. Ona göre, son dönemde öne çıkan şirketler, bu tip yenilikleri kendi içlerinde, küçük fikirlerin büyütülmesinden buluyor.

KF: Bazı yöneticiler, “Ben toprak, çimento işindeyim. Bu alanlarda ne yenilik yapayım” diyor. Siz ne düşünüyorsunuz?
Geçenlerde Harvard Business Review’da bir araştırma yayınlandı. İşin özünde tam bu konu vardı. “Commodity’ler de inovatif olabilir”. Bunun çok sayıda örnekleri de var. İnovasyona dayalı büyüme konusunda örnek veren yönetim guruları, Cemex örneğine dikkat çekerler. Güney Amerikalı bu şirket, ürün geliştirmeden pazarlamaya kadar çeşitli alanlarda inovasyona yönelik stratejileri hayata geçiriyor. Bu konuda Sabancı’nın Çimento Grubu Başkanı Erhan Kamışlı’nın değerlendirmesini hatırlıyorum. 2006 yılında inovasyon stratejisini oluşturmak için danışman la çalıştıklarını, 2007 yılı içinde de işe koyulacaklarını, çok önemli projeleri hayata geçireceklerini söylemişti.

KF: Çalışanlar inovasyona nasıl dahil edilebilir?
Bu işin en iyi yöntemi şirket içinde etkin çalışan bir “öneri sistemi” kurmak Siz de biliyorsunuz, çok sayıda şirket bunu laf olsun diye yapıyor, gelen öneriler raflarda kalıyor. Çalışanlara önerilerinin işe yaradığını göstermek, hayata geçinmek de gerekiyor. Bunu Türkiye’de başarıyla yapan şirketler de var.

KF: Sizce Türkiye’de inovasyon CEO’ların gündemine girdi mi? Bu konuda öne çıkan şirketler hangileri?
Biz bu konuda Capital ve Ekonomist dergileri olarak öncü araştırmalar yaptık CEO’larla yaptığımız araştırmada, onların gündemine bu konunun girdiğini, üst sıralara tırmandığını saptamıştık. CEO’ların yüzde 70’e yakını, ’İnovasyon önceliklerimiz arasında ilk 3 içinde’ yanıtını vermişti. Bu yıl oranın daha da arttığını düşünüyorum. Başarılı uygulamalarda ise her sektörden çok iyi şirketler olduğunu görüyoruz. Ben kitabıma çok sayıda şirket örneğini aldım. Arçelik, Anadolu Efes, Turkcell, Yaşar Holding. Ülker, Vestel, Goldaş ve Petrol Ofisi… Türkiye’de inovasyon önemli bir ölçüde şirketlerin gündeminde yerini almaya başladı.

KF: İnovasyonda başarılı olan, bu işi şirketinin içine gömmek isteyenlerin nereden başlamaları gerekiyor?
Bu sorunun yanıtı, şirketlerin geçmişinde saklı. Başarılı şirketlerin bu düzeye ulaşırken ne yaptıklarına bakmak gerekiyor. Türkiye’de de bunun öncüleri var. Ben buna “genetik değişim” diyorum. İnovasyonda başarının yolu genetik değişimden, gen mühendisliğinden de geçiyor.

İnovasyonu değişik şekillerde tanımlamak olası. İnovasyon ile buluş arasındaki ilişki düşünüldüğünde, inovasyon bir buluşun toplum yararına bir uygulama haline getirilmesi şeklinde tanımlanabilir. Bir fikrin pazarlanabilir bir ürün veya hizmete, yeni veya geliştirilmiş bir üretim süreci veya dağıtım yöntemine dönüşümü de inovasyon olarak adlandırılmakta.

İnovasyon sadece araştırma sonucu ortaya çıkan buluşların uygulanması anlamına gelmiyor. Teknoloji ve ürün bazlı inovasyonun yanında, ürün veya hizmet üretim süreçlerinin tasarlanması ve yönetilmesinde katma değer yaratacak fikirlerin uygulanması şirketlere rekabet avantajı sağlıyor. İnovasyonun katma değer yaratacak fikirlerin uygulanması şeklinde algılanması inovasyonun ulaşılabilir ve uygulanabilir bir strateji olarak görülmesine sebep oluyor. Araştırma ve geliştirmeye dayalı buluşlar için gerekli bilgi, yetkinlik, zaman, araştırma ve geliştirme yatırımı ile karşılaştırıldığında mevcut fikirlerin katma değer sağlayacak dönüşümü yeni fikirlerin yaratılmasına göre daha kolay görülmüyor.

Öte yandan mevcut bir fikrin gerçekten rekabet avantajı ve sürekli büyümeyi sağlayacak katma değeri yaratacak şekilde dönüşümünü sağlamak da kolay değil. İnovasyonu mevcut fikirlerin uygulanması şeklinde yorumlayan kurumların önündeki en önemli zorluk katma değer yaratacak değişim fırsatlarının sürekli ve planlı olarak aranmasına ve uygulanmasına olanak verecek bir girişimcilik kültürünün kurum kültürü içinde yer almasını sağlamakta.

İnovasyon Süreci
Küresel rekabet içinde kendisine sürdürülebilir rekabet avantajları sağlamak zorunda olan Türkiye’deki şirketlerin inovasyon stratejilerini oluştururken inovasyonu sadece mevcut fikirlerin yaratıcı bir şekilde uyarlanması olarak değil, araştırma ile başlayıp araştırma sonucu ortaya çıkan buluşların pazarlanabilir ürün ve hizmetlere dönüşümü olarak biten bir süreç olarak görmesi şart.

İnovasyonu süreç olarak ele alma kavramını bir örnekle anlatmak gerekirse inovasyon sürecinin araştırma ve buluş ucunda Graham Bell’i ve telefonunu, mevcut fikirlerin katma değer sağlayacak şekilde dönüşümü ucunda ise Steve Jobs ve ipod’u konumlandırabiliriz. İnovasyon sürecinin tamamını ele alırsak inovasyon sürecinin araştırma ucundan uygulama ucuna kadar en iyi yöneten kişi olarak Thomas Edison’ı görebiliriz.

Menlo Park’ın Sihirbazı
Kendi araştırma laboratuarını kurup buluşları ile 1063 patent alan araştırmacı Edison aynı zamanda kurduğu şirketlerle bu buluşlarının geniş kitlelere ulaşmasını sağlamış bir girişimci. Buluşu uzun inovasyon sürecinin fikir düzeyindeki ilk adımı olarak tanımlayan Edison, bu yolun sonunu ise patentin alınması, üretilmesi ve topluma kazandırılması olarak tanımlıyor.

19. yüzyılın interneti olarak adlandırılabilecek telgrafın kullanılmaya başlanmasından sonra telgraf ile ilgili yaptığı buluşlar ile ünlü olan ve birçok yatırımcının finansal desteğini almayı başaran Edison, Menlo Park’ta ilk endüstriyel araştırma laboratuarını kurdu. “Menlo Park’ın Sihirbazı” olarak adlandırılan Edison ve beraberinde çalışan araştırmacılar kısa bir süre içinde başta elektrik üretimi, dağıtımı ve aydınlatma olmak üzere ses kaydından filmlere, madencilikten beton ve lastik üretimine kadar çok değişik konularda buluşlara imzalarını attı. Bu buluşların bazıları pazarlanabilir ürünlere dönüşüp yeni endüstrilerin doğmasına öncülük etti. Bazıları ise fikir aşamasından üretim ve uygulama aşamasına geçemedi. Edison’ın inovasyon sürecindeki deneyimleri, karşılaştığı zorluklar ve başarıları bugün inovasyon sürecini yönetmekte olan herkes için bir ders niteliğinde.

İnovasyon Süreci Ve Rekabet
Kalıcı rekabet avantajı ve sürdürülebilir büyüme, araştırma ile başlayıp buluşun toplum yararına uygulanması ile biten inovasyon sürecinin tamamına gerekli önemin verilmesi ile mümkün. Başka bir deyişle mevcut fikirlerin katma değer yaratacak dönüşümüne verilecek önem kadar, katma değer yaratacak bilgi ve teknolojilerin geliştirilmesine de aynı önemin verilmesi ve uzun dönemli kaynakların aktarılması gerekiyor.

Bugün Türkiye’de özel sektörün araştırma ve geliştirmeye ayırdığı kaynak küresel rakiplerinin çok altında yer alıyor. Sürdürülebilir rekabetin ve büyümenin sağlanması için kurumların inovasyon sürecinin tamamına odaklanması ve kaynaklarını aktarması gerekiyor. Şirketlerde pazarlama ve finans sihirbazları kadar Menlo Park sihirbazlarına da ihtiyacımız var.

Circut City;Best Buy ve Wal-Mart’ın ardından ABD’de en çok elektronik ürün satan 3.marka olan CircutCity,mart sonu itibariyle ABD’de 643,Kanada’da 800 mağazaya sahip.1400 ile 4000 metrekare alanlarda faaliyet gösteren Circutcity’in 12milyar $ ın üstünde cirosu,46 bin de çalışanı bulunuyor.

CompUSA;ABD’nin en büyüklerinden biri.1984′te Dallas’ta kuruldu ve hızla gelişti.Şu an ABD ve Porto Riko’da 103 mağazası bulunuyor.Mağazalarda ortalama 5bin ürün satılıyor.Özellikle internet satışları bir hayli kuvvetli.19bin farklı ürünü intrnet kanalıyla satıyor.

Küresel inovatör olmak isteyen Japon şirketleri için aşağıdaki beş alan hayati öneme sahip

Müşteri odaklı olma: Güçlü bir marka değeri oluştumak için hem yerel hem de uluslararası alanda müşteriler hakkında derin bir anlayış geliştirilmeli.

İş modeli inovasyonu: Daha büyük değer anlayışı geliştirmek için yeni ve güncel iş modelleri uygulanmalı.

Küresel iş porföyü yönetimi: Değişik iş dalları arasında kolayca hareket edip yeni işlere hızla girip çıkabilecek yetenekler oluşturulmalı.

Küresel yönetim ve iletişim: Verimli kararlar alınmalı ve paydaşlarla açık bir şekilde paylaşılmalı.

Küresel insan kaynakları yönetimi: Küresel bazda insan kaynağı şirketlere çekilmeli.

kaynak: IBM business leadership forum

IBM  çalışanlarından gelen 46 bin fikirden bu 10 tanesine yatırım yapacak.

Akıllı Sağlık Ödeme Sistemleri: Sağlık sisdemindeki ödeme ve harcama yönetimi her zaman zor bir konudur. Bu fikir, akıllı kartlar gibi gelişmiş teknolojik unsurları kullanarak finansal işlemleri otomatik olarak yürüten sigorta taleplerini bütünleştiren ve sağlık  kayıtlarını tutan bir altyapı oluşturmayı öneriyor.

Kolay İş Uygulamaları: Özellikle küçük  ve orta ölçekli kruumları kendilerine özgü iş ihtiyaçlarını karşılayabiliecek ve kolaylıkla kullanılabiliecek, gelişmiş ve bir ön paket haline getirilmiş Web 2.0 tabanlı iş uygulamaları yaratmak.

Gerçek Zamanlı Çeviri : Amaç  diller arasında anında ve yüksek güvenilirlikte çeviri sağlamak. Örneğin bir nımarayı arayarark konuşulduğunda karşı tarafın diğer dilde tercümeyi anında duyması gibi uygulamar düşünülüyor.

Akıllı Kamu Hizmet Şebekeleri: Hindistan da üretilen elektriğin sadece yüzde 30 u kullanılıyor. Geriye kalan yüzde 70 ya hatlarda kayboluyor ya da çalınıyor. Bu fikir gerçek zamanlı izleme ve yönetim sistemleriyle desteklenen enerji  şebekelerinin etkili biçimde yönetilmesi simülasyonlar ışığında daha verimli hale getirilmesini amaçlıyor.

3 Boyutlu İnternet :  3 boyutlu internetin belirli standartlar çerçevesinde ve mükemmel bir hale getirilerek bu ortamın kürelsel çapta ticaret ve günlük iş operasyonlarının bir sonraki mecrası haline getirmek amaçlanıyor.

Dijital ben : insanların genellikle sakladığı dijital fotoğraflar, videolar, müzik, sağlık ve finansal kayıtlar gibi dökümanların saklanması yönetilmesi ve uzun vadeli erişimin sağlanması için güvenli kullanıcı dostu bir servis üretmek.

Kitleler için Şubesiz Bankacılık: Hızlı büyüyen gelişmete olan pazarlarda dağınık yapıda ve erişimi kolay olmayan kişilere temel bankacılık hizmetlerini ulaştırabilmek.

Entegre Toplu Ulaşım Bilgi Sistemi: Bir bölgedeki yerel yönetimin emrinde olan otobüsler, trenler, uçaklar gibi toplu taşıma araçlarının ve sisteminin gerçek zamanlı veriler ışığında yönetilmesi .

Elektronik Sağlık Kayıt  Sistemi: Kişisel sağlık verilerine belli standartlar çerçevesinde otomatik olarak erişecek ve bunları güncelleyerek aynı zamanda ödeme sistemleriyle entegre edecek bir altyapı oluşturmak.

Yeşil İnovasyonlar: IBM de yeni bir iş biriminin kurulmasını ve bu birimin gelişmiş su kaynaklarını modelleme nanoteknolojiyle suyun filtre edilmesi güneş enerjisi sistemleri gibi çevreci yatırımlarla ilgilenmesi.